LIBRE CONTRATACIÓN, ESTABILIDAD LABORAL Y LÍMITES COMUNITARIOS
Douglas Merchant
TRES INNOVACIONES DE INFRAECTRUCTURA PARA SERVIR A LA COMUNIDAD
Douglas Merchant trabaja para AT&T n la organización de Estrategia de Recursos Humanos y Planificación. Su carrera ha sido, como el dice, “Un paseo de veintitrés años para AT&T, comenzando por Bell Labs”. LA amplitud de su concepto decomunidad refleja algunas de las medidas económicas que ha aplicado, así como su experiencia en el manejo de una sucursal de ventas. Su colega Ruth Ann Prnge, quien colabora en la descripción del mecanismo de “Enlace de Recursos”, al final de este capítulo, trabaja en planificación de recursos humanos en AT&T. “He comprendido que no puede ser una buena ‘comunidad de uno’ – comenta Ruth Ann- sinopresto atención a los aspectos comunitarios de la organización de la cual formo parte”.
Antes del acuerdo de liquidación de filiales de 1982, que desmembró el sistema Bell, AT&T tenía un propósito que había sido estable durante más de cincuenta años: Brindar a los Estados Unidos un servicio telefónico universal. Muchos integrantes de Bell nos tomábamos muy en serio ese propósito, que alineaba lalabor de un millón de personas.
Hoy AT&T tiene un tercio del tamaño anterior a esa liquidación. El ideal de ayudar a unir a le gente del todo el mundo sigue generando energía a la empresa, pero ese ideal no basta para alinear a lo 3 25, 000 empleados de todo el mundo, por muy industriosos que sean. P ara crear una comunidad empresarial verdaderamente global se requiere la construcción demecanismo de infraestructura en todo nivel.
Vimos esto a finales de los años 80, cuando AT&T se descentralizó dividiéndose en varias unidades empresariales que permitían mayor proximidad con los clientes. Para comprender mejor nuestros costes, instauramos un proceso de contratación interna, las funciones tradicionales tales como sistemas de información, recursos humanos y servicios edilicios ahoradebían vender sus servicios a las diversas unidades de ATT.
Pronto descubrimos que habíamos creado nuevos problemas, se había puesto en marcha una especie de fuerza centrífuga. Las nuevas relaciones y vías de comunicación (y un nuevo sistema de medición de costes para las transacciones internas) tendían a aproximar a la gente a sus clientes, fueran internos o externos, y alejarlos de su viejalealtad a los directivos o colegas. La gente d ella compañía comenzó a dividirse, y los directivos comenzaron a explorar conceptos que permitieran mantener la unión de AT&T en el futuro.
Sabíamos que la cohesión resultaría aun más dificultosa de sostener a medida que la empresa aumentará sus alcances globales. Hoy, si una unidad de AT&T instalada en Nueva Jersey desplaza algunos puestos deOklahoma a Indiana, la gente no lo encara como un problema de identidad nacional o cultural. Aunque el gerente de Oklahoma no este conforme con la decisión, no piensa que la empresa este intentando favorecer a la gente de Indiana a costa de la gente de Oklahoma, pero imaginemos que dentro de unos años la compañía realiza una operación similar, pero que esta vez una unidad japonesa decida reducir elpersonal de Ucrania y desplazar la tarea a la India. ¿Cómo percibirá esta decisión la gente, dentro y fuera de la compañía? Cuando los gerentes ucranios que han participado en la decisión regresen esa noche a su casa, ¿Qué dirán a sus amigos y familiares? ¿Dichas decisiones magnificarán la fuerza centrífuga de la organización?
El reto para las empresas globales consistirá en desarrollar unaidentidad colectiva que abarque el planeta enero, de modo que quienes tomen las decisiones en Tokio, Kiev o Nueva Delhi estén dispuestos a postergar sus intereses provinciales en aras del interés de la comunidad global. Existen mecanismos que pueden beneficiar a toda la comunidad, y para mí tres de ellos destacan por su importancia: “Libre contratación”, “Estabilidad laboral” y “Límites comunitarios”….
