LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA
POR MICHAEL E. PORTER
Nota del editor: En 1979, Harvard Business Review, publicó “¿Qué competitiva Fuerza forma a la estrategia” por un joven economista y profesor asociado, Michael E. Porter. Era su primer artículo de HBR RST, y comenzó una revolución en la estrategia de campo. En posteriores décadas, Porter ha llevado rigoreconómico al estudio de la estrategia competitiva para las empresas y su firma,lo cual ha llamado la atención de la salud y la filantropía en regiones, naciones y, más . “Las cinco fuerzas de Porter” han conformado una generación de investigación académica y la práctica empresarial. Con la presión y la asistencia de la Harvard Business , el Profesor Jan Rivkin y su antugua colega Joan Magretta,Porter aquí reafirma actualizaciones, y se extiendea su obra clásica. También direcciones comunes malentendidas, proporcionan orientación práctica para los usuarios del marco administrativo, y ofrecen una vista más profunda de de sus implicaciones para la estrategia de hoy.
En Escencia el trabajo del estratega es entender y hacer frente a la competencia. A menudo, sin embargo, los directoresdefinen la competencia demasiado estrecha, como si sólo pasara entre los competidores directos de hoy. Sin embargo, la competencia para obtener ganancias va más allá de establecer rivales en la industria para incluir a otros las fuerzas competitivas, así: clientes, proveedores, competidores potenciales, y los productos sustitutivos. La rivalidad más amplia que da los resultados de todas las cincofuerzas definen la estructura de una industria y las formas de la naturaleza de la interacción competitiva dentro de la industria. Tan diferentes son el uno del otro como las industrias que podría aparecer en la superficie, los factores subyacentes de la rentabilidad son los mismos. La industria automotriz mundial, por ejemplo, parece no tener nada
en común con el mercado mundial fuertementeregulado de obras de arte o de la salud de la industria de la entrega en Europa. Pero para comprender la competencia de la industria y la rentabilidad en cada uno de estos tres casos, uno debe analizar la estructura subyacente de la industria en términos de las cinco fuerzas. (Véase la exposición “Las cinco fuerzas que dan forma competencia de la industria.”) .Si las fuerzas son intensas, como loson en las industrias como las aerolíneas, los textiles y los hoteles, casi ninguna empresa gana una rentabilidad atractiva sobre la inversión. Si las fuerzas son benignas, como lo son en sectores tales como software, refrescos y artículos de tocador, muchas empresas son rentables.Las Unidades de la estructura de la Industria de la competencia y la rentabilidad, no son si no una industria queproduce un producto o servicio, de alta tecnología o de baja tecnología, regulada o no regulada. Mientras que un gran número de factores pueden afectar la rentabilidad de la industria en el corto plazo – incluyendo el clima y el ciclo de negocios – la estructura del sector- se manifiesta en las fuerzas de la competencia, establece la rentabilidad de la industria en el mediano y a largo plazo. (Véasela exposición “Las diferencias de rentabilidad en la industria.”) .Una Comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela las raíces de la rentabilidad actual de una industria mientras que proporciona un marco para la anticipación y que influyen ( la competencia de la rentabilidad) con el tiempo. La estructura de la industria saludable debe ser tanto un problema decompetencia para los estrategas como la posición de su propia empresa. El Entendimiento de la estructura de la industria es también esencial para la eficacia el posicionamiento estratégico.
LAS FUERZAS QUE DAN FORMA A LA COMPETENCIA
Como veremos, la defensa contra las fuerzas competitivas y la formación en favor de una empresa son cruciales para las fuerzas dela estrategia. Esta competencia…
